Komplexitätsmanagement - Einfachheit siegt!

Es ist anscheinend viel schwerer einfache Lösungen zu finden, als die Dinge komplizierter zu machen. Es entspricht allerdings den ökonomischen Grundsätzen mit einem möglichst geringen Aufwand an Zeit, Energie und Geld das Ziel zu erreichen. Ein Motto für gute und erfolgreiche Unternehmen sollte deshalb lauten:

So einfach wie möglich und so komplex wie nötig!

Ein Übermaß an Komplexität – sowohl bei Produkten und Dienstleistungen als auch bei der Organisation und internen Prozessen – hemmt nachgewiesenermaßen das Wachstum.

Ungesteuerte Komplexität ist für viele Unternehmen eine Gewinnbremse. Schuld daran ist meist die fehlende Transparenz der tatsächlichen Komplexitätskosten und deren Zusammenhänge entlang der Wertschöpfungskette.

Organisatorisch betrachtet entsteht die Komplexität meist in Forschung & Entwicklung (F&E) sowie Marketing & Vertrieb, also am Anfang wie am Ende der Wertschöpfungskette. Von dort aus überträgt sich der entstehende Druck auf die übrigen Stufen: Beschaffung, Produktion und Logistik. Im Ergebnis reduziert dies die „Economies of Scale” und verringert damit die Einkaufsmacht während die Produktions- und Logistikkosten sich erhöhen. Die Komplexitätspotenziale sind erheblich.

Komplexitätstreiber

… Kunden

Jede Kundengruppe hat ihre eigene Denkweise und Ansprüche. Je weiter diese auseinanderliegen, desto aufwendiger sind Marketing, Werbung und Vertrieb. Auch die Bedienung unterschiedlicher Vertriebskanäle oder einer Vielzahl von Händlern führt zu erhöhtem Abstimmungsaufwand.

... Produkte

Die Auswirkungen eines überbreiten Produktsortiments ziehen sich vom Einkauf über die Lagerwirtschaft und die Produktion bis zum Vertrieb und dem Service. Denken Sie an das Paretoprinzip: Mit 20% Ihrer Produkte erzielen Sie 80% Ihres Umsatzes.

... Varianten

Die Bildung von Varianten ermöglicht die Besetzung von Nischenmärkten. Doch wie oft wird eine Variante wirklich verkauft? Wie viel Umsatz fällt weg, wenn weniger Varianten angeboten werden - und welche Einsparungen stehen dem gegenüber?

... Abteilungen

Jede Abteilung muss mit allen anderen betrieblichen Funktionsbereichen koordiniert werden. Mit jedem zusätzlichen Abteilungsleiter steigt die Anzahl der Besprechungen, Memo, E-Mails. Entscheidungen werden langsamer und die direkte Produktivität fällt.

... IT-Systeme

Jede Schnittstelle in einem IT-System muss bei Anpassungen separat ausgetestet werden und ist eine stete Fehlerquelle. Jede abweichende Betriebssystemvariante benötigt andere Updates und Handhabung. Genormte PCs und einheitliche Software dagegen können die IT-Kosten um mehr als 50% reduzieren.

... Lieferanten

Die Konzentration auf wenige Lieferanten intensiviert die Zusammenarbeit und die in Zukunft immer bedeutender werdende elektronische Einbindung. Aber auch die klassischen Preisverhandlungen profitieren von einer Bündelung der Einkaufskraft.

... Technologien

Die Anzahl der eingesetzten Technologien wirkt sich wesentlich auf Ihre Entwicklungs-, Produktions- und Servicekosten aus. Durch die Konzentration auf wenige, intensiv genutzte Technologien können diese Bereiche optimiert werden. Auch in der Verwaltung führt eine solche Konzentration zu erheblichen Zeiteinsparungen.

Komplexitäts-DNA

Komplexitätstreiber Produkt- und Dienstleistungsangebot (Komplexität DNA)

Inhaltliche Kerntreiber sind häufig z. B. die Anzahl vorhandener Technologien, Marken, Produkte, Kunden. Mit dieser Analyse werden auf einen Blick die unternehmensspezifischen Problembereiche deutlich. Je größer die gelb eingefärbte Fläche, umso mehr zeigt sich die Notwendigkeit komplexitätsreduzierender Maßnahmen. Dieser Komplexitäts-Fingerabdruck ermöglicht Transparenz, öffnet die Augen des Managements und führt damit zur Fokussierung und Priorisierung der Handlungsgebiete.

Fast alle Unternehmen haben zu viele unprofitable Kunden und Produkte. Wer diese reduziert und sich auf die attraktiven Produkte und richtigen Kunden fokussiert sowie in diese investiert, reduziert seine Kosten und gewinnt Zeit die richtigen Dinge zu tun.

C-Produkt-/C-Kunden-Analyse

Wer auf Gewinner setzt, wird selbst zum Gewinner

Vor Jahren schon erkannten die Automobilhersteller aus Fernost, welche Kostenvorteile sich erzielen lassen, wenn man die häufigsten Sonderwünsche der Kunden kurzerhand zum Standard erklärt. Gegenüber ihren deutschen Konkurrenten boten sie mehr Leistung für weniger Geld – ein Lehrbeispiel für die Wirkung von Komplexität und Einfachheit.

Der kombinierten Sicht auf die Sortiments- und Kundenstruktur kommt in diesen Unternehmen deshalb eine besondere Bedeutung zu.

Komplexitätstreiber Organisationsstruktur und Entscheidungsfindung

Entscheidungsprozesse und Organisationsstrukturen neigen im Laufe der Zeit zu wachsender Komplexität. Die Symptome solcher suboptimaler Entscheidungsprozesse stellen sich folgendermaßen dar:

• Unklare oder ungenaue Rollenverteilungen
• Ungeeignete Entscheidungsprozesse

Mithilfe einer solchen Analyse können dann relevante Entscheidungsprozesse neu gestaltet werden. Entscheidungsprozesse zu vereinfachen spart Kosten und erhöht zugleich die Flexibilität des Unternehmens, indem wichtige Arbeitszeit gespart wird und das Management sich auf das Wesentliche konzentrieren kann.

Ein weiteres nützliches Werkzeug zur Komplexitätsreduzierung in diesem Bereich ist die  Analyse der Führungsspanne und Hierarchieebenen. Mithilfe dieser Analyse können nicht nur Gemeinkosten gespart werden, sondern die Komplexität der Organisation reduziert, der Entscheidungsprozess vereinfacht, der Grad der Verantwortlichkeit erhöht und Innovation gefördert werden.

Zu große Leitungsspannen können zur Überforderung führen, kleine Leitungsspannen empfehlen sich, wenn Vorgesetzte ihre Koordinations- und Kontrollaufgaben gut wahrnehmen wollen oder müssen. Kleine Spannen haben folglich eine hohe Gliederungstiefe. Dies kann zu einem trägen und manipulierten Informationsfluss führen.

3V-Ansatz

Komplexitätstreiber Geschäftsprozesse

In einem Top-Down-Prozess ist die Frage nach der Wertschöpfungstiefe der Organisation zu beantworten.  Nur für die verbleibenden Prozesse ist die Erlangung der „Operative Excellenz“ das Ziel. Es geht also um die wettbewerbsentscheidenden Prozesse, die es zu optimieren gilt und um die Beschreibung, wie diese sich entwickeln müssten. Hier stellt sich die Frage, welche dieser Prozesse zu komplex sind und welche Kosten sie verursachen.

Current State Map

Das Ziel einer solchen Betrachtung ist eine Prozesslandkarte, die dem Managementteam den Gesamtprozess visualisiert und es ermöglicht, Problembereiche und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, diese mittels einer Ursachenanalyse zu beheben, die Komplexität sowie die dadurch verursachten Kosten zu reduzieren und die qualitativen Aspekte zu optimieren.

Mit Lean-Ansätzen ständig verbessern und Komplexität verhindern

Die „ständige Verbesserung“ (Kaizen) bildet das Fundament. Das heißt, dass die Mitarbeiter im Rahmen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ihre täglichen Arbeitsabläufe, Handgriffe und Tätigkeiten ständig hinterfragen und verbessern und jeder Art von Verschwendung und Komplexität zu verhindern suchen. Dabei geht es im Wesentlich darum:

• Wie man Geschäftsprozesse nachhaltig beschleunigt

• Wie man versteckte Kosten dauerhaft eliminiert

• Wie man sich kontinuierlich an veränderte Bedingungen anpasst

• Wie man die Unternehmenskultur nachhaltig verbessert
  

Ganzheitliches Komplexitätsmanagement

Die Phasen des Komplexitätsmanagements

Phase 1: Komplexitätscheck

In dieser Phase werden die Komplexitätsdimensionen im Unternehmen identifiziert mit Methoden wie beispielsweise Vertriebs-, Lieferanten- und Materialanalysen, ABC-Analysen, Deckungsbeitragsanalysen, die Reifegradanalyse zur Betrachtung des Produktlebenszyklus, Marktanalysen, Prozessanalysen, Gleichteil- und Normteilanalysen und auch Produktstruktur- und Verwendungsanalysen.

Hierüber hinaus erfolgen Wertschöpfungsanalysen der Fertigungsprozesse auch als Grundlage für spätere Make-or-buy Analysen. Weitere Methoden, die im Rahmen des Komplexitäts-Checks eingesetzt werden können, sind Organisations- und Technologieanalysen. 

Phase 2: Komplexitätsplanung

Ziel der Komplexitätsplanung ist die Ermittlung des optimalen Komplexitätsgrades und der Balance zwischen den einzelnen Komplexitätsdimensionen. Ausgehend von der Unternehmensstrategie, der Marktpositionierung und den Ergebnissen des Komplexitätschecks sind die Ziele für die einzelnen Komplexitätsdimensionen festzulegen.

Phase 3: Komplexitätsreduzierung

In der zweiten Phase gilt es, die nicht gewollte Komplexität zu eliminieren. Es sind Projekte zu definieren, Verantwortliche zu gewinnen und die Projekte aufzusetzen.

Phase 4: Komplexitätsregelung

Die zukünftigen Komplexitätsanforderungen müssen ermittelt und unter Kontrolle gebracht werden. Die aktuelle Komplexität muss der Organisation transparent über Komplexitätskennzahlen verfügbar gehalten und aktiv geregelt werden.